1 diciembre 2021

Edgardo Kutner, expresidente de SBASE: “La extensión del Subte era una política de Estado”

enelSubte dialogó con Edgardo Kutner, expresidente de Subterráneos de Buenos Aires (SBASE) entre 2002 y 2007. Su gestión es recordada por haber mantenido las obras de la línea H y las extensiones de las líneas A y B en marcha en plena crisis y sin acceso al crédito: un repaso por su experiencia. Las capacidades profesionales de SBASE y los proyectos de las líneas F, G e I.

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enelSubte: Usted asumió como presidente de SBASE en 2002, a los pocos meses de que se aprobara la ley 670 que establecía las trazas de las líneas F, G e I. ¿Cómo se trabajaba en la empresa con respecto a estos proyectos? 

Edgardo Kutner (EK): Nosotros con la ley 670 creímos que se estaba estableciendo una política de Estado y teníamos la visión de que el Subte era algo estratégico para la Ciudad. Por eso le dimos mucho empuje a los proyectos y a las obras, con mucha responsabilidad y generando credibilidad.

La ley 670 surgió de ir reuniendo proyectos que eran anteriores [N. de la R: la línea F venía planteándose al menos desde la década del 60], y era algo realmente estratégico porque sólo con las primeras etapas de la ley, con el 50% de los kilómetros previstos, duplicabas los viajes en la red.

Las líneas se elaboraron con sistemas para hacer estudios de oferta y demanda, en SBASE, y obviamente se generaron debates acerca de si había que avanzar primero con la F o con la G, y se discutía por la I, que si bien era la menos demandada, tenía un sentido estratégico porque era una transversal más alejada del centro.

Nosotros a partir del 2004, 2005, salimos a buscar financiamiento para hacer el plan de la ley 670. Salimos a mostrar en Europa la capacidad financiera de la Ciudad para afrontar un crédito, y la verdad es que fuimos muy bien recibidos, estuvimos en el Banco Europeo de Inversiones, con algunos bancos franceses, hicimos un road show en España, con un empuje muy fuerte. El problema es que Argentina en ese momento estaba en default y a pesar de que había muchos interesados en participar y de que la Ciudad tenía una buena situación financiera no pudimos avanzar.

eeS: Su gestión es recordada por haber mantenido en marcha las obras de extensión de la red (la construcción de la línea H, las extensiones de las líneas A y B) en plena crisis y sin acceso al crédito. ¿Cómo fue esa experiencia?

EK: En 2001, antes de que yo llegara a SBASE, yo era vicepresidente de AUSA. Y en ese momento nosotros ya estábamos trabajando en obtener financiamiento para la ampliación de la red de Subte generando una securitización de los fondos de los ingresos de peajes de AUSA. En septiembre de 2001 fuimos a Boston a un congreso de autopistas y aprovechamos de hacer contactos en Nueva York para ver cómo podíamos avanzar en esta cuestión. Yo tenía una reunión el viernes siguiente al atentado en el piso 95 de una de las Torres Gemelas. Eso cambió todo, porque los mercados financieros se cayeron y se desvaneció todo. A los pocos meses vino la crisis acá, así que eso se frustró.

Cuando llegué a SBASE recién habíamos salido de la convertibilidad. La línea H estaba recién arrancando [N. de la R: las obras habían comenzado en abril de 2001] y teníamos la obra del primer tramo de la línea B [Lacroze – Los Incas, inaugurado en 2003], que había que terminarla. Los precios se habían ido al demonio y no teníamos forma de compensar el equilibrio de la ecuación económica de los contratistas, todo estaba un poco frenado.

Ahí empezamos a trabajar y, a fuerza de reuniones y de generar confianza en los contratistas que creyeron en nosotros, pudimos avanzar. SBASE fue la primera empresa del país que tuvo redeterminación de precios tras la salida de la convertibilidad, incluso antes de que saliera el decreto 1295 tuvimos nuestras actas de redeterminación de precios. Eso nos permitió dar continuidad.

Se siguió avanzando en la línea H con los aportes del Tesoro y con los fondos de la ley 23.514 [Fondo Permanente para la ampliación de la red de subterráneos], y también pudimos mantener la obra de la B, que estaba más avanzada pero quedaban muchos contratos en dólares. Si bien teníamos la plata, temíamos que viniera una devaluación fuerte, así que negociamos comprarle dólares a la Ciudad para garantizar que la obra se pudiera terminar. Sostener las obras sin paralizaciones en ese contexto fue casi milagroso, fueron prácticamente las únicas obras que en esos años no se frenaron en la Argentina.

Y después seguimos avanzando con la extensión de la línea A [Primera Junta – San Pedrito], que se hizo en tiempo récord de 42 meses, las cuatro estaciones estaban terminadas cuando nosotros nos fuimos en diciembre de 2007. Tal es así que Macri inauguró Puan y Carabobo un año después, nosotros no llegamos porque no estaba terminada la parte eléctrica que dependía de la obra de modernización de la línea que hacía Nación. Las otras dos estaciones no se inauguraron porque no estaba la cochera todavía.

Llegamos a inaugurar las primeras cinco estaciones de la H [Once – Caseros], dejamos planteadas las extensiones a Corrientes y Hospitales, y avanzamos con la cochera de la línea D después de Congreso de Tucumán, que era una obra imprescindible.

eeS: Más allá de las restricciones presupuestarias, sostener tantas obras en simultáneo habrá sido todo un desafío para SBASE. ¿Contaba la empresa con los recursos humanos para poder hacerlo?

EK: Subterráneos tenía una herramienta muy potente para construir, una base profesional muy bien formada, con personas técnicamente muy capacitadas en Subte. Los proyectos de la línea H y de las ampliaciones los hizo todos prácticamente SBASE, nuestros ingenieros sabían más que las constructoras que teníamos enfrente cuando nos sentábamos a negociar. Eso luego se desactivó y se concentraron más en el control de la concesión que en la extensión de la red.

En aquella época nos venían a visitar infinidad de consultoras todo el tiempo, queriendo vendernos proyectos. Y eso pasa porque a veces el Estado sale a licitar sin mucho detalle, pero nosotros no queríamos eso, queríamos sentarnos a discutir con los consultores de igual a igual, que el núcleo duro del conocimiento lo teníamos que tener nosotros y que se hiciera lo que nosotros como Ciudad queríamos. Teníamos gente de primera, pero todo eso se desarticuló.




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Edgardo Kutner
Es Subsecretario de Gestión Administrativa en el Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible. Fue Gerente general en AUBASA, gerente de Administración y Finanzas en ENARD y presidente de Subterráneos de Buenos Aires S.E 2002-2007.

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